Ab 2020 werden digitale Dinosaurier ums Überleben kämpfen müssen, prophezeit Forrester. Doch CIOs können ihrem Unternehmen dieses Schicksal ersparen. [...]
Ob Killerinstinkt unbedingt zu den Kerneigenschaften eines CIOs gehören muss? Darüber ließe sich streiten. Aber offenbar zwingt die Digitalisierung die IT-Chefs, diesen Instinkt ein Stück weit zu entwickeln. Jedenfalls wenn man der Lesart von Nigel Fenwick, Analyst bei Forrester Research, folgt. In der Studie „Six Strategies To Strengthen Your Company’s Digital DNA“ malt Fenwick aus, dass sich bis 2020 jedes Unternehmen zu einem digitalen Raubtier oder zu einem digitalen Beutetier entwickelt haben wird. „Die Beutetiere werden digitale Dinosaurier bleiben – unfähig, ihr bewährtes Geschäftsmodell weiterzuentwickeln, bis es zu spät ist“, formuliert der Analyst.
Sechs Hebel, um Vision wahr zu machen
Um dieses Szenario zu vermeiden, ist an prominenter Stelle der CIO gefragt. Zunächst braucht es dabei laut Forrester eine digitale Vision. „Die digitale Vision muss die Kundenobsession und das Augenmerk auf der Generierung von Mehrwert für den Kunden reflektieren“, heißt es in der Studie. Für die Umsetzung der Vision haben die IT-Chefs nach Forrester-Analyse sechs Hebel in der Hand: Struktur, Kultur, Talent, Metriken, Prozesse und Technologie.
Um dieses Szenario zu vermeiden, ist an prominenter Stelle der CIO gefragt. Zunächst braucht es dabei laut Forrester eine digitale Vision. „Die digitale Vision muss die Kundenobsession und das Augenmerk auf der Generierung von Mehrwert für den Kunden reflektieren“, heißt es in der Studie. Für die Umsetzung der Vision haben die IT-Chefs nach Forrester-Analyse sechs Hebel in der Hand: Struktur, Kultur, Talent, Metriken, Prozesse und Technologie.
Auf der Ebene der Technologie wiederum stehe dem CIO eine breite Palette von Optionen zur Verfügung. Forrester filtert daraus sechs digitale Strategien, die die Evolution zum digitalen Raubtier beschleunigen. „Jede dieser Strategien hat die Schaffung von digitalen Werten rund um die Business-Technologie – also um Technologie, Systeme und Prozesse zum Gewinnen, Dienen und Halten von Kunden – im Blick, um Zusatznutzen für die Unternehmenskunden zu schaffen“, so Fenwick.
Customer Experience und Digital Excellence
Die sechs Strategien lassen sich in zwei Kategorien unterteilen. Drei Strategien dienen direkt dem digitalen Kundenerlebnis: die End-to-End-Digitalisierung des Kundenerlebnisses, die Digitalisierung von Produkten und Services als Teil des Kundenwertökosystems, die Schaffung von „Trusted Machines“.
Die sechs Strategien lassen sich in zwei Kategorien unterteilen. Drei Strategien dienen direkt dem digitalen Kundenerlebnis: die End-to-End-Digitalisierung des Kundenerlebnisses, die Digitalisierung von Produkten und Services als Teil des Kundenwertökosystems, die Schaffung von „Trusted Machines“.
Bei den drei weiteren Strategien geht es vor allem um die Exzellenz des digitalen Betriebs: die Bereitstellung von aufgewerteten betrieblichen Ressourcen in einer dynamischen Umwelt, das Vorantreiben schneller kundenzentrierter Innovation und die Digitalisierung zwecks Agilität.
1. End-to-End-Digitalisierung des Kundenerlebnisses
Dabei geht es um die digitale Ausweitung von Produkten und Dienstleistungen, um das Kundenerlebnis zeitsparender, reibungsloser und persönlicher zu gestalten. Im Zentrum steht dabei die Analyse von Kundendaten, um einen besseren Einblick in die Bedürfnislagen der Kunden zu erlangen. Drei Ansatzpunkte zeigen laut Studie an, dass sich Firmen hier auf dem richtigen Weg befinden:
Dabei geht es um die digitale Ausweitung von Produkten und Dienstleistungen, um das Kundenerlebnis zeitsparender, reibungsloser und persönlicher zu gestalten. Im Zentrum steht dabei die Analyse von Kundendaten, um einen besseren Einblick in die Bedürfnislagen der Kunden zu erlangen. Drei Ansatzpunkte zeigen laut Studie an, dass sich Firmen hier auf dem richtigen Weg befinden:
- Erstens eine Orientierung hin zu bestmöglichen digitalen Erlebnissen. Technologie wird den Kunden dabei nicht einfach vorgesetzt, sondern sie muss ihnen dienen.
- Zweitens das Hereinholen der Außenperspektive, indem Feedback, Beschwerden und Erlebnisberichte ernst genommen werden. Wie man hier an die Spitze der Entwicklung prescht, zeigt nach Ansicht von Forrester das Beispiel Ford. Dort arbeiten die Entwickler mit einem sogenannten „Empathiegürtel“ – einer Lösung, die anschaulich macht, wie sich Schwangere fühlen. Das soll helfen, geeignete Autos für diese Zielgruppe zu entwickeln.
- Drittens die Verbesserung jedes digitalen Berührungspunktes im Kundenlebenszyklus durch Erfahrungstools wie Journey Maps und Touchpoint Analysis.
2. Digitalisierung von Produkten und Services als Teil des Kundenwertökosystems
Bevor man sich an die digitale Verlängerung der eigenen Produkte macht, sollte verstanden sein, was die Kunden wollen. Forrester thematisiert dies wiederum auf drei Ebenen:
- Erstens das Redesign von Produkten und Dienstleistungen als digitales Erlebnis. Als Beispiele nennen die Analysten Hotelketten wie Starwood und Hilton, die beispielsweise eine Bruchstelle für den Gast – Check-In und Check-Out – durch eine mobile App komfortabler machen. Hilton arbeite zudem daran, Stockwerkpläne für Kunden zugänglich zu machen, damit diese sich das Wunschzimmer aussuchen können.
- Zweitens ist es laut Forrester zentral, mit anderen Firmen zusammenzuarbeiten – weil das Kundenerlebnis sich nämlich nicht an Unternehmensgrenzen orientiert. Als Beispiel dienen wiederum Hotels, die die Zusammenarbeit mit Buchungsplattformen suchen.
- Drittens gilt es, den Kundenkontakt als einzigartiges digitales Erlebnis zu begreifen. Disney etwa füttert Kunden nach der Buchung eines Aufenthaltes in einem seiner Freizeitparks über die App MyMagic+ mit Informationen und Angeboten.
3. Schaffung von „Trusted Machines“
Gemeint sind Systeme, die automatisch einzigartige Kundenerlebnisse liefern und personalisierte Erlebnisse skalieren können. Beispiele dafür sind sensorgesteuerte automatische Bremsen im Mercedes-Benz genauso wie durch Algorithmen gesteuerte Filmempfehlungen von Netflix. Instrumente sind die Nutzung von Artificial Intelligence (AI) und Analytics zur Echtzeitoptimierung von Erlebnissen und die Verwendung von Kontext zur Personalisierung. Das kann etwa über Apps funktionieren, in denen die Fluglinie den Boarding Pass vorab zeigt oder die Autovermietung die Auswahl des reservierten Fahrzeugs am Smartphone-Display ermöglicht.
Ein weiteres Instrument ist das Voraussehen der nächsten Kundenhandlung. Wenn zum Beispiel ein Anschlussflug verpasst wurde, informiert Delta Air Lines automatisch über alternative Wege ans Ziel. Wichtig ist, dass das geschieht, ohne dass der Kunde von sich aus die Kommunikation beginnen muss.
4. Bereitstellung von aufgewerteten betrieblichen Ressourcen in einer dynamischen Umwelt
Im Klartext heißt das, dass Partnerschaften mit anderen Unternehmen gesucht werden. Im digitalen Raum sollte man sich ergänzen. Ein Beispiel dafür ist die Nutzung von APIs. Mithilfe von Programmierschnittstellen, so Forrester, habe etwa Walgreen seine Fotodruckläden für die Entwickler von Kamera-Apps geöffnet und so seinen Betrieb optimiert und durch App-Angebote neue Kunden gewonnen. Die eigenen technologischen Ressourcen sollten als strategische Anlage betrachtet werden. Überdies gilt es, die Mitarbeiter mit digitalen Tools zum Aufbau von Collaboration-Netzwerken auszurüsten.
Im Klartext heißt das, dass Partnerschaften mit anderen Unternehmen gesucht werden. Im digitalen Raum sollte man sich ergänzen. Ein Beispiel dafür ist die Nutzung von APIs. Mithilfe von Programmierschnittstellen, so Forrester, habe etwa Walgreen seine Fotodruckläden für die Entwickler von Kamera-Apps geöffnet und so seinen Betrieb optimiert und durch App-Angebote neue Kunden gewonnen. Die eigenen technologischen Ressourcen sollten als strategische Anlage betrachtet werden. Überdies gilt es, die Mitarbeiter mit digitalen Tools zum Aufbau von Collaboration-Netzwerken auszurüsten.
5. Vorantreiben schneller kundenzentrierter Innovation
Digitale Virtualisierung erlaubt es beispielsweise Procter & Gamble, neue Verpackungen im virtuellen Shop mit echten Kunden zu testen – und zwar bevor ein teurer Herstellungsprozess anläuft. Forrester erwähnt als Beispiel auch die deutsche Fidor Bank, die ihre Kunden aktiv in die Gestaltung neuer Produkte einbindet. Die Beteiligung von Kunden und Partnern in der Produktinnovation ist hier ebenso ein Hebel wie Impulse durch das Teilen von Daten oder die Nutzung von agilen und iterativen Techniken.
Digitale Virtualisierung erlaubt es beispielsweise Procter & Gamble, neue Verpackungen im virtuellen Shop mit echten Kunden zu testen – und zwar bevor ein teurer Herstellungsprozess anläuft. Forrester erwähnt als Beispiel auch die deutsche Fidor Bank, die ihre Kunden aktiv in die Gestaltung neuer Produkte einbindet. Die Beteiligung von Kunden und Partnern in der Produktinnovation ist hier ebenso ein Hebel wie Impulse durch das Teilen von Daten oder die Nutzung von agilen und iterativen Techniken.
6. Digitalisierung zwecks Agilität
Forrester warnt, dass es Agilität nicht umsonst gibt. „Ohne die Fähigkeit, das Wichtige gegenüber den Nice-to-Haves zu priorisieren, werden große Unternehmen beim Meistern dieser Herausforderung weiterhin straucheln“, unkt Analyst Fenwick. Eine solche Priorität sollte aus CIO-Sicht die Schaffung einer flexiblen Infrastruktur sein, etwa durch Infrastructure-as-a-Service (IaaS). Ratsam seien ferner Mess- und Belohnungssysteme für Mitarbeiter, die auf kundenzentrierten Metriken basieren.
Forrester warnt, dass es Agilität nicht umsonst gibt. „Ohne die Fähigkeit, das Wichtige gegenüber den Nice-to-Haves zu priorisieren, werden große Unternehmen beim Meistern dieser Herausforderung weiterhin straucheln“, unkt Analyst Fenwick. Eine solche Priorität sollte aus CIO-Sicht die Schaffung einer flexiblen Infrastruktur sein, etwa durch Infrastructure-as-a-Service (IaaS). Ratsam seien ferner Mess- und Belohnungssysteme für Mitarbeiter, die auf kundenzentrierten Metriken basieren.
Zu guter Letzt: „CIOs müssen dabei helfen, Technologie-Investitionen in Veränderungen der Architektur zu lenken, die als Antwort auf Marktveränderungen eine größere Agilität mitbringen“, heißt es in der Studie. Gemeint sind damit insbesondere Investitionen in Service-Orientierte Architektur (SOA) und in strategische Programmierschnittstellen, die die interne und externe Agilität erhöhen.
* Werner Kurzlechner schreibt für CIO.de.
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